海外收入1959亿元之后：美的下一场战争，已不只是和格力抢空调

从北美三家合资企业到43个海外制造基地，美的要证明的已不是能否出口，而是能否把工业效率复制到全球。

空调线上排名、618销量、安装量、市场份额。过去几年，只要美的与格力发布财报，外界最习惯追问的仍是：中国空调第一到底是谁？

这个问题没有过时，只是越来越难解释美的正在面对的全部压力。2026年4月，美的与Electrolux宣布在北美设立三家合资企业。美的拟持有墨西哥Juarez冰箱制造实体65%的权益，在美国南卡罗来纳州Anderson洗衣制造合资公司持股45%，双方还将各持50%，共同管理北美冰箱的产品与商业策略。

这不是一张普通代工订单，也不是美的买下Electrolux北美业务。被重新组合的是两座工厂、一部分产品平台和一张销售席位。合作初始期限15年，Electrolux预计第三年形成约6亿瑞典克朗的年度成本效率改善。

截至2026年8月24日，CFIUS与欧盟委员会都已批准相关交易，Electrolux二季报称执行按计划推进。不过，官方仍未宣布三家合资企业已全面投入运营。签约和获批只是入场，真正的成绩要等产线改造、产品上市和利润兑现。

工业制造网络意象图，不指向具体工厂

一、1959亿元海外收入之后，考题已经变了

2025年，美的实现营业收入4585亿元，同比增长12.1%；归母净利润439.5亿元。海外收入达到1959亿元，同比增长约16%，按披露值计算约占集团收入42.7%。

接近2000亿元的海外盘子，已经不能用“出口卖得不错”来概括。企业必须同时回答：自主品牌能否进入当地消费者的购买清单？海外工厂能否接近中国工厂的效率？当关税、汇率和地区需求变化时，订单能否在不同基地间重新配置？

美的2025年集团规模与海外收入。来源：美的集团投资者页面

国内竞争更多是在成熟市场里重新分配份额。全球竞争则要同时处理品牌、产品平台、经销商、本地用工、认证、售后和资本开支。前者考验单个业务的攻防，后者考验一家企业能否把几十个节点拧成一套系统。

公司披露，本地化自营业务已覆盖全球50个主要国家，在海外拥有29个研发中心和43个主要制造基地。数量说明底盘已经搭起，却不能单独证明协同效率。海外工厂是否只是本地装配点，还是能够独立开发、采购、制造和服务，差别很大。

美的全球化公开口径。来源：美的集团2025年投资者资料

二、Electrolux交出来的，不只是一部分产能

Frigidaire 1956年Cold Pantry历史产品。图片来源：Electrolux Group官方品牌历史页面

Electrolux在北美拥有品牌、渠道、消费者洞察和本地基础设施，美的拿出的则是制造效率、供应链、研发投入与工业弹性。双方已经合作超过20年，如今关系从采购与供货，升级到共同开发、共同制造和共同经营。

销售合资公司尤其关键。它不负责拧螺丝，而是管理北美冰箱的产品和商业策略，为双方品牌开发差异化产品。美的由此更早接触消费者需求、价格带、渠道反馈和上市节奏，不再只是收到规格书后完成生产。

北美三家合资企业的股权与分工。来源：Electrolux 2026年4月23日公告

Juarez工厂由美的持65%，说明Electrolux希望借助美的的冰箱平台、采购和运营方法；Anderson工厂由Electrolux持55%，美的持45%，既保留美国本地多数股控制，也让美的对转产后的效率承担实质责任。

这笔交易的边界同样重要。Electrolux与Frigidaire等品牌没有转手，Springfield烹饪工厂、Kinston洗碗机工厂和Juarez洗衣业务仍由Electrolux独立运营。更准确的说法是双方重组北美冰箱与洗衣设备的一部分能力，而不是美的“接管Electrolux”。

三、从全球供应商到工业伙伴，身份为什么会改变？

家电制造的成本从来不只是一线工人的工资。压缩机、电机、控制器、模具、认证、软件和产品平台都需要规模分摊。当一个平台能支持多个品牌、多个市场和多个价格带，新品速度、单台成本与供应稳定性都会改变。

美的泰国空调灯塔工厂。图片来源：公开报道；工厂指标以世界经济论坛公告为准

美的的价值也不再局限于“报价更低”。Electrolux公告明确提到运营与创新、高效制造、供应链和工业柔性。它购买的是一套长期降低成本、提高响应速度的方法，而不是一次便宜采购。

世界经济论坛披露，美的泰国Si Racha制冷工厂部署了72项数字化与AI方案，订单交付周期缩短43%，客户投诉下降32%，员工技能认证速度提升62%。这类成果不能直接等同于北美项目一定成功，却解释了传统跨国品牌为什么愿意引入美的参与工厂运营。

美的在IFA 2025展示全球化产品矩阵。图片来源：Midea官方

四、美的真正追赶的，是LG式的全球经营能力

把格力视为美的唯一对手，会漏掉全球家电竞争最难的一半。LG在2025年实现89.2万亿韩元收入，其中家电解决方案业务收入26.13万亿韩元，创历史新高。更值得留意的是，LG订阅业务收入增长29%，接近2.5万亿韩元。

LG Twin Towers。图片来源：LG Electronics官方2025年业绩新闻稿

LG已经把竞争延伸到订阅、维护服务、webOS平台、暖通解决方案和AI Home。它不只在卖冰箱、洗衣机和空调，还试图把一次性硬件交易变成持续服务收入。

美的在制造效率和全品类供应链上拥有优势，但高端品牌、用户运营、服务订阅和本地渠道仍需继续补课。制造能力能帮企业进入市场，却不会自动变成定价权；收购品牌能获得入口，也不代表多个品牌天然协同。

家电竞争单位从单品份额扩展到全球经营系统

因此，美的面对的不是一张简单的对手名单。LG代表品牌与持续服务，Whirlpool代表北美渠道和主场壁垒，Electrolux提供成熟市场资产；关税、物流、汇率和监管则构成一组不会出现在货架上的对手。

五、43个海外基地，不等于全球供应链已经建成

海外有工厂，和拥有高效率的全球制造网络，是两回事。真正难的问题往往很琐碎：本地供应商是否稳定，核心零部件是否仍要跨境运输，工厂良率和库存周转能否持续改善，全球平台共享会不会牺牲本地需求。

美的顺德总部。图片来源：雨果跨境产业带报道

北美项目还叠加了旧工厂转产、员工调整、合资治理与监管审批。Electrolux预计相关合作产生约24亿瑞典克朗一次性负面项目，未来三年还需约11亿瑞典克朗资本开支。二季报已经确认约22亿瑞典克朗相关及其他重组负面项目，并表示战略执行按计划推进。

第三年6亿瑞典克朗是年度效率改善目标，不是已经实现的利润，也不是三年累计节省。Juarez平台能否爬坡，Anderson能否在2027年上半年按计划投产，才决定这套合作是不是工业能力输出，而不是一场昂贵的结构调整。

六、这场战争的胜负，要看五张成绩单

评估美的全球化质量的五组指标

1. 自有品牌成绩单

公司公开口径显示，2025年上半年海外自有品牌收入已占智能家居海外收入45%以上。这个比例不能套到整个集团海外收入上，却能说明OBM正在成为增长重点。下一步要看的是品牌占比、平均售价和毛利能否一起提高。

2. 北美盈利成绩单

Electrolux北美2025年净销售额约450亿瑞典克朗，占集团约34%。规模足够大，利润压力也很重。美的进入的是一个渠道成熟、竞争激烈、关税和本地成本不断变化的硬市场。

3. 工厂效率成绩单

华雷斯冰箱平台的良率、交付和产能利用率，Anderson洗衣工厂的投产节奏，以及6亿瑞典克朗年度效率目标，都会比工厂数量更有说服力。

4. 高端化成绩单

美的、东芝、Comfee等品牌如何分工，能否进入更好的渠道位置，售后体验能否匹配成熟市场要求，决定海外收入到底是规模收入还是品牌收入。

5. 供应链韧性成绩单

关税变化、海运中断或地区需求转弱时，订单能否在中国、东南亚、墨西哥、巴西和欧洲之间重新分配，才是43个海外基地的核心价值。

七、对中国家电企业，这个案例提供了什么？

美的与Electrolux的合作建立在20多年供货关系、近2000亿元海外收入、数十个海外基地和长期并购整合之上，普通企业无法照抄。但它把中国家电出海的三种能力清晰地摆在了一起。

中国家电出海的三级能力，三个阶段可以同时存在

第一层是卖产品，依靠成本、交期和规模进入海外市场；第二层是做品牌，开始经营渠道、营销和售后；第三层是进入工业体系，参与产品定义、当地工厂运营和全球供应链配置。

很多企业仍在第一层积累，美的则开始尝试第三层。但层级越高，风险也越重：企业不仅要投入资本，还要承担本地用工、合规、渠道、品牌冲突和长期服务责任。工业体系不是一个更漂亮的故事，而是一张更难管理的利润表。

结语：比“中国空调第一”更大的战场

美的与格力在中国空调市场的竞争不会结束。份额、技术、渠道和利润仍会直接影响两家公司的基本盘。变化在于，美的的战略边界已经向外移动。

在中国市场，它争的是一台空调卖给谁；进入全球市场后，它还要决定产品在哪里研发、工厂如何排产、供应商怎样配置、品牌如何分工，以及一次硬件销售能否延伸出长期用户关系。

美的已经拿到这场比赛的入场券，却还没有提前赢得结果。未来两三年，北美合资项目的投产、效率和盈利，会给出比任何宣传口号更清楚的答案。

你更看好美的的哪项全球能力：制造效率、自有品牌，还是本地化经营？