Следующая война Midea - это не только конкуренция с Gree за кондиционирование воздуха.

В последние несколько лет, всякий раз, когда Midea и Gree публиковали финансовые отчеты, наиболее распространенным вопросом со стороны внешнего мира по-прежнему остается: кто первый кондиционер воздуха в Китае? Этот вопрос не устарел, но становится все труднее объяснить полное давление, с которым сталкивается Midea. В апреле 2026 года Midea и Electrolux объявили о создании трех совместных предприятий в Северной Америке. Midea намерена владеть 65% акций предприятия по производству холодильников Juarez в Мексике, 45% акций совместного предприятия Anderson по производству прачечных в Южной Каролине, и каждая из сторон будет владеть 50% для совместного управления продуктом и бизнес-стратегией североамериканских холодильников. Это не обычный литейный заказ, и это не покупка Midea североамериканского бизнеса Electrolux. Это две фабрики, часть продуктовой платформы и место продаж, которые были реорганизованы. Первоначальный срок партнерства составляет 15 лет, и Electrolux рассчитывает ежегодно повышать экономическую эффективность примерно на 600 миллионов шведских крон в третий год. Следующая война Midea заключается не только в том, чтобы конкурировать с Gree за долю кондиционеров в Китае, но и в том, чтобы доказать, может ли она организовать фабрики, бренды, каналы и цепочки поставок в разных странах. По состоянию на 24 августа 2026 года как CFIUS, так и Комиссия Европейского союза одобрили соответствующие сделки, и во втором квартальном отчете Electrolux говорится, что реализация идет по плану. Однако чиновник еще не объявил, что три совместных предприятия полностью введены в эксплуатацию. Подписание и одобрение - это только вход, и реальных достижений придется ждать преобразования производственной линии, запуска продуктов и реализации прибыли. Картинная карта сети промышленного производства не указывает на конкретный завод 1. После того, как доход за рубежом составил 195,90 млрд юаней, экзаменационные вопросы изменились. В 2025 году Midea достигла операционной прибыли в размере 458,50 млрд юаней, что на 12,1% больше по сравнению с прошлым годом; чистая прибыль, относящаяся к материнской 43,95 млрд юаней. Выручка за рубежом достигла 195,90 млрд юаней, увеличившись примерно на 16% в годовом исчислении, что составляет около 42,7% выручки группы с точки зрения раскрытой стоимости. Зарубежные тарелки, составляющие около 200 млрд юаней, больше нельзя суммировать как "экспорт хорошо продается". Компании также должны ответить: могут ли их собственные бренды войти в список покупок местных потребителей? Могут ли зарубежные заводы подходить к эффективности китайских заводов? Могут ли заказы перераспределяться между различными базами при изменении тарифов, обменных курсов и регионального спроса? Размер группы Midea и зарубежная выручка в 2025 году. Источник: страница инвесторов Midea Внутренняя конкуренция больше связана с перераспределением доли на зрелых рынках. Глобальная конкуренция должна иметь дело с брендами, продуктовыми платформами, дистрибьюторами, местной занятостью, сертификацией, послепродажным обслуживанием и капитальными расходами одновременно. Первый проверяет атаку и защиту одного бизнеса, а второй проверяет, может ли компания скрутить десятки узлов в систему. Компания сообщила, что локализованный самоуправляемый бизнес охватывает 50 крупных стран мира, с 29 центрами исследований и разработок и 43 крупными производственными базами за рубежом. Количество показывает, что шасси было установлено, но оно не может доказать эффективность совместной работы в одиночку. Независимо от того, являются ли зарубежные заводы просто местными сборочными пунктами или могут самостоятельно разрабатывать, покупать, производить и обслуживать, есть большая разница. Глобальный открытый калибр Midea. Источник: Midea Group 2025 Investor Information 2. Electrolux передал больше, чем просто часть производственных мощностей Исторические продукты Frigidaire 1956 Cold Pantry. Источник изображения: официальная страница истории бренда Electrolux Group. У Electrolux есть бренды, каналы, информация о потребителях и местная инфраструктура в Северной Америке, в то время как Midea предлагает эффективность производства, цепочку поставок, инвестиции в исследования и разработки и устойчивость промышленности. Обе стороны работают вместе более 20 лет, и теперь отношения перешли от закупок и поставок к совместной разработке, совместному производству и сотрудничеству. Совместное предприятие по продажам особенно важно. Он не несет ответственности за завинчивание, а управляет продуктом и бизнес-стратегией североамериканских холодильников, разрабатывая дифференцированные продукты для обоих брендов. Таким образом, Midea имеет более ранний доступ к потребительскому спросу, диапазонам цен, обратной связи по каналам и ритму выхода на рынок и больше не просто завершает производство после получения спецификаций. Собственность и разделение труда на трех совместных предприятиях в Северной Америке. Источник: Electrolux, 23 апреля 2026 г., объявление о том, что завод в Хуаресе на 65% принадлежит Соединенным Штатам, что указывает на то, что Electrolux надеется воспользоваться платформой холодильников Midea, методами закупок и эксплуатации; Завод в Андерсоне на 55% принадлежит Electrolux и на 45% - Midea, что не только сохраняет контроль над местными мажоритарными долями в Соединенных Штатах, но и позволяет Midea взять на себя существенную ответственность за эффективность передачи. Границы этой сделки одинаково важны. Electrolux не перешла из рук в руки таких брендов, как Frigidaire, а кухонная фабрика в Спрингфилде, фабрика посудомоечных машин Kinston и прачечная Juarez по-прежнему управляются Electrolux независимо друг от друга. Точнее сказать, что обе стороны реструктурируют часть возможностей холодильников и оборудования для стирки в Северной Америке, а не Midea "захватывает Electrolux". В-третьих, почему меняется идентичность глобальных поставщиков к промышленным партнерам? Стоимость производства бытовой техники никогда не бывает просто заработной платой рядовых рабочих. Компрессоры, двигатели, контроллеры, формы, сертификаты, программное обеспечение и продуктовые платформы должны быть разделены в масштабе. Когда платформа может поддерживать несколько брендов, несколько рынков и несколько ценовых диапазонов, скорость новых продуктов, стоимость одной единицы и стабильность поставок - все это меняется. Маячный завод Midea в Таиланде. Источник изображения: публичный отчет; Фабричные индикаторы основаны на объявлении Всемирного экономического форума. Ценность Midea больше не ограничивается "более низким предложением". В объявлении Electrolux прямо упоминаются операции и инновации, эффективное производство, цепочка поставок и промышленная гибкость. Это покупка набора методов для снижения затрат и повышения скорости отклика в течение длительного времени, а не дешевая покупка. По данным Всемирного экономического форума, холодильный завод Midea Si Racha в Таиланде внедрил 72 решения по цифровизации и искусственному интеллекту, что привело к сокращению времени выполнения заказов на 43%, снижению количества жалоб клиентов на 32% и увеличению скорости сертификации навыков сотрудников на 62%. Такие результаты нельзя напрямую приравнять к успеху североамериканских проектов, но они объясняют, почему традиционные многонациональные бренды готовы представить Midea для участия в заводских операциях. Midea демонстрирует свою глобальную матрицу продуктов на IFA 2025. Источник изображения: официальный сайт Midea 4. Чего Midea действительно догоняет, так это глобальных бизнес-возможностей LG. Gree считается единственным конкурентом Midea, и ей будет не хватать самой тяжелой половины мировой конкуренции за бытовую технику. LG получит доход в размере 89,20 трлн вон в 2025 году, из которых доход от бизнеса решений для бытовой техники составит 26,13 трлн вон, установив рекордно высокий уровень. Что еще более важно, выручка LG от подписки выросла на 29%, приблизившись к 2,50 трлн вон. Башни-близнецы LG. Источник изображения: официальный пресс-релиз LG Electronics о результатах 2025 года LG расширила конкуренцию на подписки, услуги по техническому обслуживанию, платформу webOS, решения для HVAC и AI Home. Компания не только продает холодильники, стиральные машины и кондиционеры воздуха, но и пытается превратить разовые аппаратные транзакции в постоянный доход от обслуживания. Midea имеет преимущества в эффективности производства и цепочке поставок всех категорий, но высококлассные бренды, операции с пользователями, подписки на обслуживание и местные каналы по-прежнему должны продолжать извлекать уроки. Производственные возможности могут помочь компаниям выйти на рынок, но они не становятся автоматически ценовыми; приобретение брендов может получить доступ, и это не представляет собой естественной синергии нескольких брендов. Конкурентные подразделения бытовой техники расширяются от одной доли продукта до глобальной операционной системы. Таким образом, Midea сталкивается не с простым списком противников. LG означает бренд и непрерывное обслуживание, Whirlpool - североамериканские каналы и домашние барьеры, а Electrolux - активы зрелого рынка. Тарифы, логистика, обменные курсы и правила составляют группу конкурентов, которые не появятся на полке. Пять или 43 зарубежных базы не означают, что глобальная цепочка поставок построена. Есть заводы за границей и эффективная глобальная производственная сеть - это две разные вещи. Действительно сложные вопросы часто тривиальны: стабильны ли местные поставщики, приходится ли по-прежнему поставлять основные компоненты через границы, может ли доходность завода и оборот запасов продолжать улучшаться, и пожертвует ли глобальный обмен платформами местным спросом. Штаб-квартира Midea в Шунде. Источник фото: Hugo Crossborder Industrial Belt сообщил, что североамериканский проект также наложился на преобразование старых заводов, корректировку персонала, управление совместным предприятием и одобрение регулирующих органов. Electrolux ожидает, что соответствующее сотрудничество приведет к разовым отрицательным проектам на сумму около 2,40 млрд шведских крон, а в ближайшие три года потребуется около 1,10 млрд шведских крон. Во втором квартальном отчете подтверждено около 2,20 млрд шведских крон, связанных с реструктуризацией, и другие негативные проекты, и говорится, что реализация стратегии идет по графику. Третий год 600 миллионов шведских крон - это годовая цель повышения эффективности, а не реализованная прибыль или трехлетняя накопленная экономия. Сможет ли платформа Хуареса подняться по склону и сможет ли Андерсон начать производство, как планировалось, в первой половине 2027 года, определит, является ли это сотрудничество производством промышленных мощностей, а не дорогостоящей структурной перестройкой. 6. Исход этой войны зависит от пяти стенограмм для оценки качества глобализации Midea. 1. Общественный уровень компании, выпускающей табели успеваемости под частными торговыми марками, показывает, что в первой половине 2025 года на доходы зарубежных частных брендов приходилось более 45% зарубежных доходов от умного дома. Эта пропорция не может быть применена к зарубежным доходам всей группы, но может показать, что OBM становится центром роста. Следующий шаг - посмотреть, можно ли вместе улучшить долю бренда, среднюю цену продажи и валовую прибыль. 2. Чистые продажи Electrolux North America в 2025 году составляют около 45 миллиардов шведских крон, что составляет около 34% группы. Масштаб достаточно велик, и давление на прибыль также очень велико. Midea вышла на жесткий рынок со зрелыми каналами, жесткой конкуренцией и изменением тарифов и местных затрат. 3. Табель успеваемости по эффективности производства Выход, поставка и использование мощностей холодильной платформы Juarez, ритм ввода в эксплуатацию прачечной Anderson и годовой целевой показатель эффективности в 600 миллионов шведских крон будут более убедительными, чем количество заводов. 4. Табель успеваемости высокого класса Как такие бренды, как Midea, Toshiba и Comfee, могут ли они занять более выгодное положение на канале сбыта и может ли послепродажный опыт соответствовать требованиям зрелых рынков, определить, является ли доход за рубежом доходом от масштаба или доходом от бренда. 5. Табель успеваемости за устойчивостью цепочки поставок При изменении тарифов, сбоях в доставке или ослаблении регионального спроса можно ли перераспределять заказы между Китаем, Юго-Восточной Азией, Мексикой, Бразилией и Европой, является основной ценностью 43 зарубежных баз. 7. Что предлагает этот случай китайским компаниям бытовой техники? Сотрудничество Midea с Electrolux основано на более чем 20-летнем сотрудничестве в области поставок, доходах за рубежом почти на 200 миллиардов юаней, десятках зарубежных баз и долгосрочной интеграции слияний и поглощений. Обычные предприятия не могут его скопировать. Но он четко объединяет три возможности китайской бытовой техники, отправляемой за границу. Трехуровневые возможности китайской бытовой техники, отправляемой за границу, могут существовать в три этапа одновременно. Первый уровень - продавать продукцию и выходить на зарубежные рынки в зависимости от стоимости, времени доставки и масштаба; второй уровень - создавать бренды и запускать операционные каналы, маркетинг и послепродажное обслуживание; третий уровень - войти в промышленную систему и участвовать в определении продукта, работе на местном заводе и глобальной конфигурации цепочки поставок. Многие компании все еще накапливаются на первом уровне, в то время как Midea начинает пробовать третий уровень. Но чем выше иерархия, тем выше риск: компании должны не только инвестировать капитал, но и брать на себя ответственность за местную занятость, соблюдение требований, каналы, конфликты брендов и долгосрочное обслуживание. Промышленная система - это не более красивая история, а более сложная в управлении прибыль.